Статьи

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

Исследование «Движение социального капитала лидеров в российских организациях» подготовлено hh.ru и бизнес-консультантом Мариной Корсаковой — основателем исследовательского проекта Transition Bureau.

⏱ Время прочтения — 20 минут

Лидерство в период кризиса — результаты исследования
Марина Корсакова, бизнес-консультант, основатель исследовательского проекта Transition Bureau

Мы обработали анкеты 494 участников.

  • 84% наших респондентов работают в российских компаниях (52% — в компаниях, головной офис которых находится в Москве или Санкт-Петербурге, 32% — в другом российском городе). 16% — это иностранные и/или глобальные компании, ведущие деятельность в России, но имеющие штаб-квартиру за пределами РФ.
  • Отраслевая принадлежность респондентов максимально разнообразная, самые крупные кластеры — это «ИТ, системная интеграция, интернет» (16%), «Строительство, недвижимость, эксплуатация, проектирование» (10%), «Розничная торговля» (6,3%) и «Финансовый сектор» (6,3%).
  • 80% респондентов работают в частных компаниях, 16% — в госкомпаниях или госкорпорациях (4% участников опроса затруднились дать ответ на этот вопрос).
  • 63% руководителей попадают в возрастной диапазон от 35 до 49 лет, руководителей до 34 — 11%, руководителей старше 50 — 15% (10% респондентов затруднились с ответом на вопрос о среднем возрасте руководителей в своей компании). Это ожидаемое нормальное распределение, так же выглядит и распределение возраста респондентов.

Что мы называем социальным лидерским капиталом?

Как работает руководитель, обладающий существенным социальным лидерским капиталом? А вот так:

  • когда он высказывает мнение, к нему прислушиваются;
  • если решают нестандартную задачу, просят его совета;
  • ему доверяют;
  • у него хотят учиться;
  • его похвала, слова поддержки от него имеют высокую ценность;
  • с ним жаль расстаться, даже если конкуренты предлагают зарплату повыше.

А если у руководителя, наоборот, социальный лидерский «дефолт»? То:

  • его не слушают, только делают вид;
  • его идеи вызывают раздражение;
  • с ним стараются не встречаться лишний раз;
  • ему не доверяют;
  • с ним мечтают расстаться;
  • сколько бы статей о силе одобрения он ни прочитал, он не сможет воспользоваться этими знаниями: его похвала в лучшем случае оставляет людей равнодушными.

Получается, что решать задачи создания сильной компании, развития, внедрения инноваций и управления изменениями, можно лишь обладая социальным лидерским капиталом, то есть имиджем компетентного, человекоориентированного, заслуживающего доверия руководителя. И каждому руководителю имеет смысл регулярно анализировать приращение своего социального лидерского капитала или его девальвацию. Это тем более важно, если в вашей отрасли высока добавленная стоимость, которую создают люди, а не машины.

Почему именно сейчас?

Потому что кризисный период — время повышенной пластичности. Люди ищут поддержку, единство с единомышленниками, инструменты для решения непривычных задач. Они готовы к пересмотру сложившихся отношений/процессов, более открыты новым идеям. Это случалось с каждым из нас: в сложное время видишь людей по-другому. «Корка инерции» под давлением новых обстоятельств становится тоньше, а наше мышление и поведение, наоборот, подвижнее.

Соответственно, кризис — это возможность для руководителя прокачать свой имиджевый/социальный лидерский капитал. А цель нашего исследования — изучить, насколько успешно решили эту задачу менеджеры российских компаний в марте 2022 года.

Мы знаем, что 82% наших респондентов в период с конца февраля по март 2022 года чувствовали тревогу, а 78% участников из этой группы в границах рассматриваемого периода испытывали более сильную тревогу, чем до его начала.

Что было причиной беспокойства?

  • 65% опрошенных называли причинами тревоги «события в мировой политике и экономике», независимо от того, повлияли они уже на бизнес или нет;
  • 4% выбрали ответ «личные причины»;
  • 8% — негативные изменения в работе компании, произошедшие без связи с событиями в мировой политике и экономике;
  • 23% выбрали ответ «много причин, всё наложилось».

Причины тревоги не обусловлены ни возрастом респондента, ни отраслью, ни масштабом компании.

А вот — результаты:

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

26% — группа № 1: «Такое же поведение, как и раньше, и это — вдохновляющее/ответственное поведение», коротко — «Стабильно вдохновляющие». И нам известно, что в негосударственных компаниях «стабильно вдохновляющие» встречаются в 1,5 раза чаще, чем в государственных. Самый низкий процент «стабильно вдохновляющих» в розничной торговле (в строительстве, ИТ и финансах — в 1,5–2 раза выше).

17% — группа № 2: «Такое же поведение, как и раньше, и это — НЕ вдохновляющее/ответственное поведение», коротко — «Стабильно разочаровывающие». Обратная ситуация: в негосударственных компаниях «стабильно разочаровывающие» встречаются в 1,4 раза реже, чем в государственных. Самый высокий процент «стабильно разочаровывающих» в рознице (20%), самый низкий — в ИТ (8%).

12% — группа № 3: «Он(а) показал(а) себя МЕНЕЕ вдохновляющим/ответственным лидером, чем я ожидал(а)», коротко — «Уменьшили социальный капитал лидера». Показатель 12% относится к первым лицам компаний, непосредственный руководитель разочаровывал чуть чаще — в 15% случаев. Разницы между государственными и негосударственными компаниями нет. В компаниях, штаб-квартира которых находится за пределами РФ, разочарования происходили в 1,5 раза чаще.

7% — группа № 4: «Он(а) показал(а) себя БОЛЕЕ вдохновляющим/ответственным лидером, чем я ожидал(а)», коротко — «Увеличили социальный капитал лидера». Однако зарубежные компании чаще и превосходили ожидания: 14% против показателей 4, 6 и 7% по российским группам. Самый большой (12%) отраслевой показатель у ИТ, а у строительства, финансов и розницы — 3, 3 и 4%.

28% — группа № 5: «Я не знаю, как оценить его поведение». Это чаще происходило в государственных компаниях, чем в частных (34 против 27%). В розничной торговле и финансах это происходило почти в два раза чаще, чем в информационных технологиях и строительстве (37 против 17%).

Наверное, самое удивительное в этой группе — это то, какая она в целом большая. Это означает, что почти в трети компаний, ставших героями нашего опроса, нет ролевой модели руководителя, представления о его эталонном лидерском поведении.

Это не проблема, конечно, когда сотрудники выбирают ответ «Я не знаю, как оценить его поведение» в нашем опросе. Но это становится проблемой, когда тем же сотрудникам самим приходится выполнять работу руководителя и играть лидерскую роль.

6% — группа № 6: «Я не знаю, кто у нас первое лицо»; и 4% — группа № 7: «Другое». Выбирая ответ «Другое», наши респонденты описывали поведение руководителя и свои эмоции в свободной форме. В подавляющем большинстве случаев описанное поведение также попадает в категорию разочаровывающего.

А вот какие примеры разочаровывающего поведения приводили наши респонденты, цитируем ответы:

  • Молчание, пассивность, безразличие, отсутствие любых коммуникаций.
  • Отказ от обсуждения проблем, обесценивание тревоги сотрудников.
  • Истеричное поведение, частая смена курса, непоследовательность.
  • Вымещение собственной тревожности на подчинённых, агрессия, обвинения.
  • Неуместный сарказм, грубость, хамство.
  • Отсутствие вовлечённости в работу.
  • Использование руководителем кризисной ситуации, чтобы списать свои предыдущие управленческие ошибки.
  • Увольнения с несоблюдением ТК РФ.

Примеры вдохновляющего поведения лидеров были вот такими, цитаты:

  • Регулярное информировал, держал в курсе о планах и предпринимаемых мерах борьбы с кризисом.
  • Проявлял заботу, внимательно относился к просьбам.
  • Проявил честность, открытость, уважение к мнениям и эмоциям других.
  • Демонстрировал уверенность в своих действиях, четко формулировал цели и план действий в изменившихся условиях.
  • Понимал все риски, но был спокоен, не прятал своих эмоций, был открыт, но оставался оптимистичен.
  • Очень много работал сам, честно и упорно, проявил компетентность
  • Теплота, отсутствие тревоги, искренние слова, он проживал ситуацию вместе с нами.
  • Был уверенным, бережным, лояльным; предотвращал споры на болезненные темы.
  • Проявил мудрость, тактичность, дипломатичность, умение держать удар.

Многие примеры восхищающего или разочаровывающего поведения таковы, что становится понятно, что это не искажение текущего периода, а обычное поведение, свойственное руководителям постоянно. Как тут не вспомнить правило «В критический момент вы не поднимаетесь на уровень своих ожиданий, а опускаетесь до уровня своей подготовки».

Резюме

В исследуемый нами период 12% руководителей — первых лиц (и 15% непосредственных руководителей) уменьшили и только 7% руководителей — первых лиц (и 8% непосредственных руководителей) сумели увеличить свой социальный лидерский капитал, доверие и уважение к себе.

Очень жаль.

Никто не любит кризисы — ни социальные, ни экономические. Но единственное в них, что мы можем с натяжкой назвать хорошим, — это повышенная пластичность организации, разрушение инерции, восприимчивость людей, кратковременное окно возможностей для руководителей и команды.

Практикум: 5 вопросов для руководителя

  1. Подумайте о социальном капитале лидера: насколько это важный фактор управления в вашей индустрии вообще? А конкретно для вашей компании с учётом фазы её жизненного цикла?
  2. Как вы оцениваете эффективность своего руководства в период, начиная с конца февраля 2022-го?
  3. Удалось ли вам увеличить свой социальный лидерский капитал? На чём основано ваше мнение? Есть ли у вас возможность получить адекватную обратную связь от руководителя, подчинённых, ментора?
  4. Если вы руководитель высшего звена / HR / T&D, как вы оцениваете свою помощь другим руководителям с их социальным лидерским капиталом? Удалось ли вам помочь им использовать потенциал ситуации максимальным образом?
  5. Что вы сделаете по-другому в другой кризисной ситуации, чтобы уменьшить потери своего социального лидерского капитала / увеличить его прирост?

Корпоративные ценности помогают прокачивать социальный капитал лидеров или мешают?

Итак, мы знаем, что, согласно оценкам респондентов, во время тревожных событий февраля — марта 2022-го:

  • только 7% руководителей сумели прокачать свой социальный капитал лидера;
  • 26% руководителям удалось сохранить своё влияние на стабильно высоком уровне, и это отличный результат;
  • 17% руководителей не смогли повысить доверие к себе, и оно осталось на том же низком уровне, на котором находилось раньше;
  • 12% руководителей, к сожалению, ухудшили своё положение и показали себя менее вдохновляющими и/или ответственными лидерами, чем ожидали их сотрудники.

Эти данные относятся к руководителям — первым лицам, если речь идёт о непосредственных руководителях, то цифры будут 8, 31, 21 и 16% соответственно. В первой части нашего материала мы подробно останавливались на том, почему считаем отношение сотрудников к руководителю важным и значительным фактором, которым не стоит пренебрегать.

Но давайте посмотрим внимательнее, что привело к таким результатам и как движение социального лидерского капитала связано с эффективностью управления компанией в целом.

Начнём с того, насколько прочны связи наших респондентов со своими компаниями.

38% респондентов выбрали ответ «Это просто моя работа; я нормально отношусь и к компании, и к коллегам, но хожу на работу, чтобы зарабатывать деньги». Думаю, многие директора компаний были бы расстроены таким ответом: в последние годы бизнес тратил немало сил и средств на создание сильного EVP (employment value proposition), HR-брендинг, кристаллизацию корпоративной идентичности (DNA). Ответ «Это просто работа; хожу, чтобы зарабатывать деньги» свидетельствует о том, что большая часть этих сил и средств была потрачена зря (но, конечно, мы не знаем, как много работали в этой области руководители конкретно наших респондентов).

30% респондентов заявили, что им «нравится быть частью компании» (отличный результат!), 15% — «прямо с компанией — не знаю, а с коллегами я дружу» (тоже, в общем, успех менеджмента: это означает, что даже если HR-брендинг удался не очень, то, по крайней мере, вам удалось нанять симпатичных друг другу людей, выстроивших между собой хорошие отношения).

15% опрошенных мечтают покинуть компанию. 2% выбрали ответ «Другое» в свободной форме: почти все такие ответы также свидетельствовали о внутреннем конфликте сотрудника с компанией, иногда выраженном с немалой горечью, процитируем: «Горжусь возможностями, которые есть у моей компании — скорблю от того, как она с ними обращается...»

Также нам известно, какое «ценностное обещание» давала компания. Вопрос звучал: «Какое утверждение максимально точно описывает положение дел с такими корпоративными ценностями как „лидерство“, „работа в команде“ и „забота о людях“?»

Мы специально объединили эти три категории в один вопрос, исходя из современного взгляда на лидерство: в высокотехнологичной/сервисной/информационной экономике лидером может называться лишь тот руководитель, который создаёт среду, где люди могут и хотят привносить в работу свои знания и таланты. Допустив, что у наших респондентов другой взгляд на лидерство и лидерство для них может быть и не связано с «работой в команде» или «заботой о людях», мы добавили вариант ответа «Наша компания декларирует только одну или две из этих ценностей».

Итак, 23% респондентов сообщают, что компания, в которой они работают, не декларирует никакие ценности.

Столько же (23%) респондентов сообщают, что их компания не только декларирует ценности «лидерство», «работа в команде» и «забота о людях» (точно этими или немного другими словами), но и руководствуется ими в работе.

28% участников опроса считают, что, декларируя эти ценности, компания тем не менее не всегда им следует — в разных подразделениях по-разному.

15% респондентов заявляют, что, да, компания декларирует эти ценности, но «это только слова».

10% респондентов отметили, что компания декларирует другие ценности и/или компания декларирует только одну или две из этих ценностей.

Можем связать эти данные с тем, что мы уже знаем об отношении респондентов к своей работе. Мы увидим следующее: самый высокий процент тех, кто мечтает покинуть компанию или ходит на работу «просто за деньги» в категориях «У нас нет никаких ценностей» и «Ценности декларируются, но это только слова» (от 27 до 40%).

Для сравнения, в категории «Компания декларирует ценности и руководствуется ими в работе» мечтают сменить работу только 3% респондентов и 18% воспринимают свою компанию как не более чем место заработка.

Что ещё важно для нас? В конечном счёте, кризисов избежать невозможно. И важно не только то, насколько успешно компания лавирует между острыми ситуациями, но и то, как она их проживает, преодолевает; происходит ли приращение знаний, опыта взаимодействия, мотивации. Мы все знаем такие истории из повседневной жизни: с некоторыми людьми попадёшь «в замес» и расставаться потом не хочется — так хорошо друг друга поняли, так складно получилось решать вопросы и др. А про других думаешь: «Э, нет, с вами бы я на космическом корабле не полетел». Получается, что «качество команды» также можно в кризисной ситуации сохранить неизменным (высокого уровня или не очень), а можно — потерять или прокачать. Посмотрим, что по этому поводу говорят наши респонденты.

  • 52% респондентов отмечают, что события февраля-марта мало повлияли на эффективность всей команды: из них 30% работают так же слаженно, как и раньше, а 22% так же, как и раньше, разобщены;
  • описывают свою команду как более слабую, чем раньше, 22% наших респондентов;
  • считают, что команда стала более собранной, сплоченной и результативной, 9% респондентов;
  • 17% респондентов затруднились с ответом или выбрали ответ «Другое». Полагаем, что частично это про более сложную структуру ответа, частично — про отсутствие привычки размышлять на эту тему;
  • больше, чем раньше, доверяют своей компании всего 5% респондентов;
  • меньше, чем раньше, доверяют своей компании 26% наших респондентов;
  • сохранили показатель доверия и недоверия на прежнем уровне 29 и 24% наших респондентов соответственно.

Вернёмся к той ценностной декларации, которая была у наших компаний.

Показатели приращения лидерского капитала, усиления команды и роста доверия ожидаемо выше в тех компаниях, которые наши респонденты отнесли в категорию «Не только декларирует ценности „лидерство“, „работа в команде“ и „забота о людях“, но и руководствуется ими в работе».

Сравним, например, с группой «Декларирует эти ценности, но это только слова».

 Группа «Декларирует ценности и руководствуется ими в работе»Группа «Декларирует ценности, но это только слова»
Остались без поддержки31%85%
Лидеров, которые превзошли ожидания16%3%
Лидеров, которые неожиданно разочаровали9%19%
Команды стали сильнее16%7%
Команды стали слабее15%25%
Стали больше доверять компании13%4%
Стали меньше доверять компании16%32%

В целом показатели распределились так:

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

Респонденты, которые «ходят на работу просто за деньги», в 2–3 раза чаще относили своих лидеров к «Стабильно разочаровывающим». Ну а процент «Стабильно вдохновляющих» в категории «Чувствую себя частью компании» почти в 20 раз (!) выше, чем в категории «Мечтаю покинуть компанию»: 56 против 3%. (И мы не станем определять здесь, где «курица», а где «яйцо»: любому опытному руководителю понятно, что это — взаимообуславливающие вещи!)

Подведём итог. Корпоративная культура действительно работает, но при одном условии: она воспринимается сотрудниками компании как реалистичный набор поведенческих правил, не как декларация.

В компаниях, которым удалось построить корпоративную культуру по типу «Говорим И делаем», гораздо выше процент доверия, а у команд намного лучше получается переживать кризисные ситуации, становясь сильнее. Если у вас не получается построить культуру по типу «Говорим И делаем», тогда более рациональным управленческим выбором выглядит отказаться от декларации ценностей вовсе и не тратить время и деньги на «культурные мероприятия». Ведь, согласно нашему исследованию, даже категория «Никакие ценности не декларируются» показывает более высокие результаты, возможно, потому, что не создаёт завышенных ожиданий.

Итак, тренд № 1. Столичные города показывают плохие показатели.

Что нам известно?

Самый низкий процент «стабильно вдохновляющих» (22%) в группе «Российские компании со штаб-квартирой в Москве или Санкт-Петербурге», показатели других групп такие: 38% — «Российские города до 500 тыс. человек», 30% — «Штаб-квартира за пределами РФ», 26% — «Российские города с населением больше 500 тыс. человек». Это справедливо и применительно к первым лицам, и применительно к непосредственным руководителям.

«Стабильно разочаровывающие» — обратная картина: 20% в Москве и Санкт-Петербурге против 13–14% в прочих категориях.

Цифра в категории «Увеличили лидерский капитал» у Москвы и Санкт-Петербурга на общем слабом уровне, 7%. У лидера в этом списке, компаний со штаб-квартирой за пределами РФ, 14% — в два раза больше.

Правда, как мы уже упоминали, компании со штаб-квартирой за пределами РФ — лидеры и в антирейтинге: «уменьшили лидерский капитал» там в 18% случаев. А компании со штаб-квартирой в Москве или Санкт-Петербурге — в 11%. И эта цифра не лучше, чем, например, в городах с населением до 500 тысяч человек и других российских миллиониках: в этой категории также 11–12% руководителей уменьшили доверие к себе и своему профессионализму.

Почему так? Ведь именно Москва и Санкт-Петербург — лидеры и по программам МВА, и по управленческим конференциям, воркшопам, митапам... Плотность обучения «лидеров», «лидерству» в столичных городах выше. Да и корпоративные бюджеты на обучение, в том числе управленческое, будут повыше аналогичных в регионах.

На наш взгляд, это может быть объяснено как более высоким уровнем стресса, большей сложностью задач, так и большей требовательностью столичных сотрудников: как известно, удовлетворение/недовольство — не объективная вещь, а результат соответствия/несоответствия реальности нашим ожиданиям. Опытный тренер знает, что участники управленческого обучения довольно часто прикладывают обсуждаемые концепции и инструменты не к себе, а к своему руководителю, и частенько разговор идёт не вокруг того, что мы должны своим подчинённым, а вокруг того, что наши руководители должны нам.

Какой практический вывод? Например, такой: если вы руководитель в развитом городе/компании/отрасли, помните, что у вас больше возможностей, но с вас выше и спрос. К сожалению, согласно нашему исследованию, лучший доступ к управленческим знаниям пока не привёл столичных руководителей к более высоким показателям.

Теперь тренд № 2. Компании среднего масштаба показывают плохие показатели.

Неоднократно на протяжении работы с данными мы видели «эффект провисания» для компаний среднего масштаба:

  • в крупных и совсем небольших компаниях процент «стабильно разочаровывающих» отличается незначительно (11–14%), но в компаниях среднего масштаба, где работает от 500 до 1200 сотрудников он достигает 26%;
  • посмотрим на «стабильно вдохновляющих»: в маленьких компаниях (до 100 человек) — 35%, в гигантах (свыше 5 тысяч) — 21%, а в «серединке» — 10%;
  • утратили лидерский капитал: по «краешкам» — 10–11%, а в «серединке» — 13 и 26%;
  • прокачали лидерский капитал: там, где 500–1200 человек, — 8%, а там, где больше 5000, — 11%;
  • а вот в ответе «Не знаю, как оценить поведение руководителя» абсолютное лидерство — 10% (это в два раза выше, чем в совсем маленьких и очень больших компаниях).

Как мы это интерпретируем? Ну, например, вот так: в маленьких компаниях более простое человеческое взаимодействие и общение. Банально проще провести общее собрание. Да и топ-руководитель, вероятно, не защищён барьерами в виде личной приёмной и трёх секретарей. Ну а в крупных компаниях выстроена система каскадирования и власти, и общения, и участия. Больше управленческих методологий и процедур, вплоть до создания специального подразделения, которое изучает и описывает оптимальные практики взаимодействия.

Компании, которые «посерединке», оказываются буквально уже не на одном берегу, но ещё и не на другом. Работать, как компания численностью 100 человек, коллективом из 500–700 невозможно. Не справляются уровни управления, буксует передача от топ-уровня на средний, теряются задачи по коммуникации и интеграции. А выявление проблем, отстройка корпоративных механизмов ещё не случились исторически. Случатся, конечно, если компания будет расти (и рынок её будет не монопольным, конкурентным), но пока имеем то, что имеем.

Переходим к практическому выводу: если вы работаете руководителем в компании среднего размера (400, 500, 700 сотрудников), подумайте о том, не отстают ли от вашего количественного развития ваши качественные управленческие механизмы. Имеет смысл задать себе и другим руководителям вот такие вопросы: Как мы делаем то или иное действие? Как мы информируем народ о планах, целях, стратегии? Как мы вырабатываем нашу желаемую модель руководителя? Как мы передаём её? Откуда руководители получают обратную связь? И так далее. Крупные компании это умеют — пора научиться и вам.

Тренд № 3. Старшие руководители показывают плохие показатели.

Изучив отношение наших респондентов к работе, мы увидели связь с возрастом их руководителей:

  • 3% тех, кто мечтает сменить работу, сообщает, что средний возраст руководителей от 30 до 34;
  • там, где руководителю больше 50, этот показатель составляет 18%;
  • в промежуточных возрастных интервалах — около 15%.

Ответ «Это просто моя работа» выбирали в 30% случаев там, где средний возраст руководителей — 30–34, и в 49% случаев там, где средний возраст руководителей — 50–55.

Ответ «Мне нравится быть частью моей компании» выбирали в 39% случаев там, где руководителю 30–39, и в 20% случаев там, где руководителю 50–55. Возраст респондентов при этом распределён вполне равномерно (то есть дело не в том, что респондентам больше нравится работать с руководителями своего возраста и наоборот).

С чем это может быть связано? Может быть, с тем, что управленческое обучение в последние 10–15 лет сильнее ориентируется на человека и его интересы, на психологическую составляющую менеджмента, а до этого фокусировалось, скорее, на экономической/производственной стороне бизнеса? Проще говоря, более молодых руководителей учили по-другому? Да, вероятно, это так.

Здесь же и отношение к кризисным ситуациям: рискнем предположить, что многим старшим руководителям кажется, что важнее «делать дело» и «не ныть». Что «нужно работать, а не рассусоливать». У такой позиции, определённо, есть свои плюсы, но недостаток поддерживающей коммуникации, как мы видим, тоже не проходит бесследно.

Важно подчеркнуть: мы ни в коей мере не ставим под сомнение профессиональные компетенции руководителей старшего возраста и просим никого не принимать нашу аналитику на свой счёт. Только вам известны сильные и слабые стороны конкретно вашего управленческого стиля и, возможно, вашему ментору/коучу.

Посмотрим на связь возраста руководителя с его социальным лидерским капиталом, показатели на диаграммах.

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

Теперь посмотрим на непосредственных руководителей.

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

Перейдём к «стабильно разочаровывающим».

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

Что добавляет к этой картине поведение «стабильно разочаровывающих» лидеров — непосредственных руководителей?

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

Посмотрим на тех, кто увеличил лидерский капитал.

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

Аналогично применительно к непосредственным руководителям.

Лидерство в период кризиса — результаты исследования

В категории «уменьшили лидерский капитал» возрастного тренда нет, всё в соответствии с характеристиками общего массива ответов.

Практический вывод для руководителей любого возраста будет такой: есть классический управленческий инструмент, так называемая решётка Блейка — Моутона. Согласно этому инструменту, каждому руководителю нужно «взвесить» свой управленческий подход и разместить его в следующей системе координат: «Ориентация на интересы людей» по вертикали и «Ориентация на интересы производства» по горизонтали.

Уверены, многие из тех руководителей (любого возраста), чей лидерский капитал сотрудники оценили невысоко, считали, что, ориентируясь в первую очередь на интересы производства, действуют наилучшим образом. Тем более в кризисной ситуации, когда времени на принятие решений мало, а риски высоки. Но, как мы уже показывали в предыдущих частях, кризисное поведение, как правило, вырастает из повседневного. И нет ничего хорошего ни в сотрудниках, которые лояльны вынужденно, то есть работают на вас до тех пор, пока не подвернётся вариант получше, ни в сотрудниках, чьё вовлечение находится в коридоре между должностной инструкцией и распоряжением о начислении зарплаты. Мы верим: успешный руководитель, действуя в условиях сложной современной экономики, должен находить оптимум между коммуникациями и действиями, поступками и словами, поддерживающим участием и незамедлительным «тушением пожаров». В конечном счёте именно от этого зависит приращение авторитета лидера, качества взаимодействия в команде, и, как результат, экономических показателей компании.

К другим статьям
Вакансии дня